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最后一顿晚餐--中国中小企业如何实施品牌战略
金港房产网  发布时间:2009-02-24  来源:

     按理说,这也不是什么新的话题。中国进入市场经济已经十几年了,进入世贸组织也三四年了,随着国内市场的国际化进程,这个问题应该迎刃而解了。但是,令人意外的是,不少中小企业还是徘徊在投机生意的怪圈中,迄今都痴迷不悟。最终“死”了都不知道怎么“死”的,总觉得没有抓住机会,总抱怨国家的不支持力度还不够。

  市场环境在变,竞争格局在变,商业规则在变。在这个变革的世界里,中国中小型企业也应该变了。因为,今天的市场环境留给我们的机会已经不多了。  


奶粉事件意味着什么  
  2004年4月,对中国奶粉行业来讲是个非同寻常的月份,也是整个行业发生历史性变革的月份。安徽阜阳婴儿奶粉事件掀起了全国范围严打劣质奶粉热潮,很多中小企业,甚至个别大企业产品都被媒体纷纷曝光,同时从货架上屡屡被撤下来。

  事件的调查和处理过程,迄今都没有停下来,国家领导人也对此事件表示高度关注,由国家食品药品监督管理局、公安部、监察部、卫生部、商务部、质检总局、工商总局等部门参加的国务院联合调查组奔赴阜阳,继续对阜阳“劣质奶粉”一案展开深入调查。

  很多传媒也都对此事展开了广泛评论。矛头更多聚焦在政府的监管力度不够、厂家的责任心太差、中间商的利益驱动等等。然而,我对此事件有个不同的看法。

  我们可以仔细观察此事件,凡是心惊肉跳、忐忑不安的都是那些中小品牌。像伊利、雀巢、美赞臣等国内外大品牌却没有受到太大影响。反而,把事件当作抢占市场的机会来看待。那我们就应该思考了,这个事件到底意味着什么?

  如果从供给与消费的角度来思考就会明白。此事件实际上是在穷人和穷人间发生的悲剧。从厂家的角度看,那些小厂家穷,眼下就要死掉了,于是就瞄准国家法律、法规的薄弱之处,搞出那些赚钱的把戏;从消费者角度看,其实大家都明白“一分钱一分货”的概念,但那些劣质奶粉便宜得都让人吃惊的地步,居然还有人买,为什么?再说,阜阳的消费者并不是没有机会购买大品牌奶粉,但为什么恰恰选择劣质奶粉呢?原因是穷。另外,从商家的角度看,正因为穷,所以贪图更大利润而偏偏代理那些劣质奶粉。有人为了生存而做“假”,有人贪图便宜而买“假”,还有人为了发财而售“假”,这样的“一脉相承”难道不发生悲剧吗?

  国家的法律、法规是创造良好社会秩序的根本保障,但光有“警察”不行,“小偷”也要自律。这里所说的“自律”就是指那些中小企业需要建立品牌意识,按照市场经济的游戏规则做事。

  不少企业一提品牌,就觉得离他很远,于是天天钻进“投机生意”的死胡同里,最后没赚到钱不说,把命也贴进去了,值吗?此次奶粉事件就意味着那些企业严重缺乏品牌意识、自律意识和持续赢利意识。

  通过这场悲剧,消费者倒是有了“血”的教训,从此再也不买小品牌产品了,但中国有那么多中小企业该怎么办?生存还是消亡?维持还是发展?在命运的十字路上应如何抉择呢?在此本人建议一条出路,就是脚踏实地的实施品牌战略。在国内市场国际化的大趋势下,这可能是中国中小型企业“最后一顿晚餐”了。

 

几句致命的商业神话
  美国一位管理学家曾说过,企业最初的形态是一种想法。他还说,企业的发展实质上是一种想法的发展。说得确实有道理。但是,企业在发展过程中经常遭遇各种各样的观念骚扰。尤其是那些商业神话,有时候,专家都觉得有道理。但仔细一琢磨就会明白,那些神话对企业发展有着致命的误导作用。下面我们来揭示几句:  

  1、“企业没有今天就没有明天”  

  听上去多有道理。地球自转一圈,我们把它定义为一天;绕太阳转一圈,我们把它定义为一年。从这个时间序列上看,确实是没有今天就没有明天,不可逾越。但将这种说法套到企业,就不一定带来好的结果。因为,很容易误导企业注重眼前利益,从而忽视长远发展,尤其是对中小企业危害更大。

  我在伊利任全国市场总监的时候,经常走访市场。记得在2001年夏天,我去四川某市,和当地经销商访谈时,这位朋友跟我说:“现在你们这些大品牌都在天上飞,反而那些小品牌在地上跑”。意思是,大企业就知道做广告、新品研发等无聊的事情,而那些小企业却紧紧抓住通路建设,一步一个胶印地发展。当时,我不知道怎么回应好,只说了一句“各有特色吧”。其实,我知道他们认为解决“今天”问题最好的企业是山东一家奶粉品牌。这家企业为了调动中间商的积极性,将通路利润放大到极至。当时经销商给我算了一笔帐:卖这个品牌奶粉200箱相当于卖伊利奶粉2500箱。这是多么诱人的生意啊!正因为这样,这个品牌的奶粉很快就铺开了通路。货倒是挤进经销商的仓库了,“明天”会怎样呢?时隔一年,到2002年下半年时这家企业却遭遇了全国范围的大量退货,从此就失去了“明天”。

  现在我们再反过来冷静审视那些“地上跑”的企业,有几个跑下来了?解决“今天”的那些企业拥有“明天”了吗?很显然,事情没那么简单。当时伊利也有能力那么做,但问题是不能那么做。  

  2、“先培育市场后获取利润”  

  有这样观点的企业喜欢举跨国公司的例子。雀巢在中国赔了多少年,柯达在印度赔了多少年等等。意思是赚钱不着急,先把市场占住了再说。

  其实,这些企业忽略了两个很重要的概念:一是大企业与小企业的概念,一是渗透率与忠诚度的概念。

  先来看第一个。我们把自己和人家相提并论的时候,最好看看我们有多大。再说,你看过人家的财务报表吗?有些跨国公司进入别国市场时确实有过一段不赢利的过程,但这是战略性亏损,目的很明确,就是把本土的“小弟兄”们全部端出市场。比如70年代柯达打印度市场就是典型案例。这么做必须有两个条件:第一,规模足够大,有成本优势;第二,市场集中度较高,处于有序竞争阶段。否则没有用的。中国中小型企业哪儿来的规模,绝大部分行业哪儿来的集中度,在这种市场上这么做不是找死吗?

  再来看第二个。市场份额的大小基本取决于两个因素的影响:渗透率和忠诚度。渗透率衡量消费者的尝试情况,忠诚度衡量消费者的重复消费情况。你可以牺牲利润来做市场,但你必须清楚你的销量是靠渗透率来达成,还是靠忠诚度来达成。如果靠忠诚度来达成,且忠诚度达到了80%以上,可以说你前期的亏损是值得的;如果只有渗透率没有忠诚度,你就惨了,可能你的亏损将会无济于事。

  况且,现在的竞争这么激烈,多家企业都虎视眈眈地盯住你的市场,培育后的市场是否一定属于你,基本没有因果关系。所以,连产品都没做出来就开始打广告,未免太天真了。  

  3、“小马拉大车”  

  这句话的意思是:品牌虽小,手笔可大,可借助大品牌的运作方法,玩儿大手笔,获取大回报。

  这个观点,看上去明显缺乏市场细分的概念。“小马拉大车”,说的就是瞄准主流市场。但是,我们可以想想,在主流市场上真正留下来的品牌有几个?当年的彩电、VCD、矿泉水、茶饮料、果汁和现在的牛奶,冷静观察就知道,真正留下来的都是那些前3-5名的企业,剩下的基本都不见了。那么,当时在那些市场上活跃一时的那么多“小马”都哪儿去了?在实际运作中,小马拉大车,总有一天会“累死”的。因为从游戏规则的角度看,应该大企业做大市场,小企业做小市场。如果违背这个原则,要么就“饿死”,要么就“撑死”。那些“小马”肯定是“撑死”了呗!

  有人会问,那小企业就不能做大市场吗?照你这么说,小企业永远是小企业,没有发展可言了吗?我的答案是可以。但是,必须遵循游戏规则,根据你企业目前规模和资源来判断,到底怎么走。一般的步骤是:企业过小的时候最好在一个细分市场上把它做透了;然后再看机会追随大企业;追随成功了、实力到了一定程度了,就可以挑战行业老大。当时的蒙牛就是这么干的。但你规模还不到1000万的时候就去挑战100亿的大企业,显然是以卵击石,肯定会一败涂地。

  所以,我敬告广大的中小企业老总,“小马”就要拉“小车”,千万不要让你的“小马”去拉“大车”,太危险了。  

  4、“只有淡季思想,没有淡季产品”  

  天哪!怎么会这么想问题呢?这种想法是否有点像“法轮大法”?你可以没有淡季产品,但消费者的需求是客观存在的。冬天就是不喜欢喝冰镇的矿泉水,夏天就是不喜欢喝滚烫的二锅头。这就是规律。

  有这种想法的企业家,一般难以看下去淡季的销售报表,心理总觉得压力挺大。所以就冥思苦想,怎能把淡季销量做上去。于是就在淡季大做大量的通路促销,还起个非常别致的名字叫“屯仓”。

  百搭三、百搭五,甚至百搭十,颇具吸引力的通路政策就出去了。因为白送,谁想不要?于是,货也就出库了,报表也好看了。但这只是一种库存转移,并不等于销售。因此,真正到旺季的时候,这些产品日期却不新鲜了,经销商库里的货就卖不出去了,新的产品也没法再生产了,窜货也开始了,价格也乱套了。于是,这些“没有淡季产品”的企业便迎来了新一轮烦恼,即旺季不旺。最后一想,真正占便宜的都是那些经销商,而企业只能“吃不了兜着走”。

  对中小企业来讲,资源相当有限,生存的压力也相当迫切。因此不要胡作非为,浪费你的资源。那些资源,对大企业来讲可能是“小雨点”,但对小企业来讲却是意味着生死存亡。我记得,有家冰淇淋大企业曾经试图开发冬天吃的冰淇淋,还叫做“火锅冰淇淋”,后来也没有成功。但这对他而言是小意思,错就错了,影响不会太大。但对小企业来讲就不一样了。因此,一定要慎重。  

  5、“销量是检验品牌的唯一标准”

  这句话明显是抄袭“实践是检验真理的唯一标准”而来的。意思是你谈品牌就得看销量,销量上不去,品牌就无从谈起。听上去有点道理。销量确实是衡量一个品牌成功与否的重要指标。但是,我们再往深想一下,难道销量的大小就完全代表一个品牌的生命力吗?我们可以回顾一下,中国许多行业,销量大的品牌倒下去的例子还少吗?从秦池、三株、飞龙开始到现在,有多少大企业倒掉了?可谓数不胜数。那我们可以思考了,那些销量非常大的企业为什么会死掉?不说“销量是检验品牌的唯一标准”吗?

  恰恰相反,可口可乐一位历任CEO评价其品牌时这样说过,可能大家也都知道:“假如我们可口可乐全球的生产厂一夜间被烧光了,只要有我们的品牌在,3年以后同样是现在的可口可乐”。国内哪个品牌敢这样喊呢?秦池敢吗?三株敢吗?

  现在,很多传媒对脑白金的评价,从批评的极端正在走向赞扬的极端。说,脑白金的广告虽然俗点儿,但销量却不断上涨。因此,他们得到的结论是“销量说明一切”。但我们可以假设,脑白金这个品牌在美国保健品市场上这么操作会成功吗?肯定不行。这就说明,中国保健品市场透明度不高的特殊性造就了脑白金,而不仅是脑白金,也造就了很多其它品牌。但我们再想一下,脑白金如果再搞出一个新产品投放市场,还能这么火吗?谁敢说这个答案呢?因为黄金搭档就会让人看出一些眉目来。

  因此,销量并不是衡量一个品牌的唯一标准,除了销量以外还有让消费者持续购买、连贯购买和推荐购买的能力以及企业创新能力、组织能力和抗风险能力等都是衡量一个品牌健康发展的重要指标。

  6、“存在就是合理的”  

  表面上,真不错!但实际上这是一些人为了维护个人利益而提出的歪理邪说。这句话给企业带来的最大后果是什么?对错误行为找到一种解脱,并让这些错误继续蔓延下去。这次奶粉事件就是典型的案例。有需求就要满足吗?那些没有树立正确消费观的农民是企业、政府和媒体需要共同引导的,而不是利用他们的“无知”来骗取钱财。如果一个企业连这种品牌精神都没有,打造百年老店是绝对一句空话。

  在现实生活中,不合理的“存在”很多。诸如“存在”的贫困、“存在”的污染、“存在”的犯罪、“存在”的欺骗、“存在”的仇恨、“存在”的失败、“存在”的错误、“存在”的短命等等。如果我们都去容忍这些“存在”,这个世界还有发展可言吗?强调“存在就是合理”的人总喜欢用恐龙和老鼠来证明。说,恐龙为什么从地球上消失?是因为他们失去了存在的合理性;而老鼠为什么迄今不灭亡?而且保持旺盛的胜利力,是因为他们仍然具备着存在的合理性。听上去多么好的解释呀?但这些风马牛不相及的例子能说明企业生存的道理吗?在这次奶粉事件中,那些“存在”的、“合理”的厂商还不像老鼠一样被消灭吗?

  因此,“存在”不一定都是合理的,做企业一定要改进那些不合理的“存在”,解决那些不合理的“问题”,而不能为了短期利益,睁一只眼闭一只眼,容忍或掩盖那些致命的错误。   


中小企业应如何实施品牌战略
  不管怎么说,在死亡边上挣扎的中国中小型企业,大品牌梦想和大生意渴望还是有的。但有趣的是,一直解决不了一个矛盾,即短期与长期的矛盾。这些企业既想成为大品牌,又不想在品牌方面投入,总用“投机”的方法来求生。这可能与中国传统的“小农”意识有关。比如在这次奶粉事件中被封杀的规模相对比较大的企业,有些还是受当地政府所重视的企业。但为什么这次事件中遭遇如此命运呢?答案是:做企业的思路和方法不对。

  那么,中国中小型企业到底应该怎么做?怎么实施品牌战略?又如何建立使企业更加长命的优势?这里本人建议做好两件事情:一是转变观念,一是掌握规则。转变观念是指那些企业必须从那些商业神话中解脱出来,用正常的思维和系统的观点来看问题;掌握规则却指的是要掌握品牌发展的潜在规律。对于转变观念,我不想多说,下面就如何掌握品牌创建规则方面谈谈我的观点。

  麻雀随小五脏具全。我觉得,这句话再适合不过中小企业了。企业虽小,该做的事情要做,该建立的职能也要建立。说得再正规点,中小企业要实施品牌战略时,必须遵循品牌经营的游戏规则,从战略的规划到实施必须有良好的监督与管理机制。当然,这并不是误导大家像大企业或跨国公司那样运作,而提倡的是,不管做什么必须有个尺度,不能走入任何极端。有些人可能认为,小企业不需要战略。但我不同意这个观点。小企业当然没有必要邀请麦肯锡、罗兰贝格做战略规划,但企业老板必须有个“头绪”,也就是说,企业应往哪个方向发展、整合哪部分资源、营造什么样的优势、以什么样的方法来支撑企业持续赚钱等等。如果老板们连这些问题都不考虑,那中小企业确实无可救药了。

  实施品牌战略方面本人提倡的一种方法是均衡原则。就像中国古代的八卦图那样,讲究阴阳均衡。既不能阴盛阳衰,也不能阳盛阴衰。下面推荐五种具体原则:  

  1、品牌规划与品牌传播要均衡  

  纵观中国企业发展史,不少企业都是“吹牛皮”吹出来的。只不过,当时的市场环境不透明,消费者不知道他们“吹牛”而已。但是,现在不一样了,随着人们生活水平和消费意识的提高,消费者判断能力也空前提升,光靠“吹牛”肯定无法生存下去了。再说,不管什么时代,我们都不能提倡这种做法。因此,一定要做到品牌规划和品牌传播行为的均衡性和匹配性。

  品牌规划实际上是品牌战略的制定部分,一定要实事求是,充分考虑市场需求、竞争强度和自身资源来制定;品牌传播则是品牌战略的实施部分,要与规划保持一致,所有行为都要围绕品牌规划来展开。

  举个经典的汽车案例。富豪汽车的品牌定位是安全,这谁都知道。但大家有所不知的是他们为了完成这个使命而所做的努力。今年富豪新推出了S80系列轿车,为了做到安全,车内共设置了27个安全气囊。这是在其它品牌汽车上是不可思议的事情。

  再举个国内企业的案例。创维电视大家都知道,一直提倡保护视力的概念。他们有句广告语可能迄今还在用,即“不闪的才是健康的”。为了更进一步传播这个概念,他们今年组织开展了“创维健康光明行”活动,专门资助失明儿童,在全国欠发达地区治好不少患白内障的儿童,回复其视力。

  这两个案例可以说明,企业一定要说什么,就要做什么。说得大,做的也要大,千万不要像那些劣质奶粉厂商那样,说的是一套,做的又是一套。  

  2、动机利益和差别利益要均衡  

  动机利益指的是消费者从你产品(或服务)上所获得的根本利益。如产品(或服务)质量、功能、技术含量等。差别利益则是消费者从你产品(或服务)上所获得的有别于其它品牌的特殊利益。如刚刚提到的富豪轿车的安全利益。从品牌战略的角度看,这两种利益也要均衡。就是说,你不能光有动机利益,没有差别利益;也不能光有差别利益,没有动机利益。举两个极端例子:我们日常所消费的米、面、酱油、醋等虽然有了一些品牌,却一直强调动机利益,忽略了差别利益;而每年中秋节各厂家所推出的月饼却是另一个极端,只注重差别利益,而严重忽视了动机利益。

  在实战中,如果你产品动机利益过大于差别利益,你就缺乏比较优势;如果你产品差别利益过大于动机利益,则缺乏基本优势。因为,动机利益一般是你产品立足于这个市场的根本保证,差别利益则是你产品的独特卖点。所以这两个利益的均衡性是一个品牌健康发展的基础。 

 

  最后一顿晚餐--中国中小企业如何实施品牌战略

  3、理性诉求和感性诉求要均衡  

  在品牌传播活动中,很多企业往往误入“宣传产品性能”的死胡同中,最后品牌失去消费者心目中的位置,只是成为消费者物质生活上的必须品,在其情感生活中基本没有地位。当同等性能的其它品牌产品出现时,非常容易被消费者抛弃。

  目前很多药物品牌就是典型的例子。假如你和消费者沟通时,只注重消炎利胆的功能,而并没有别的沟通方式,就会导致另一个厂家推出同样性能的药物时消费者就会更换品牌。但是,你和消费者沟通的时候,既强调这个药物的消炎利胆之功效,也提倡一种健康生活的主张以及鲜明的性格,消费者也许就不会那么轻易的转换品牌了。为了证明这一点,再举个经典汽车案例。假如你是个富翁,很喜欢驾驶汽车,并喜欢刺激,岁数虽大,却有着一定的童真性格。那么你买车并选择奔驰和宝马时,我敢肯定你会选择宝马。因为,虽然同档次的奔驰和宝马在性能上没有太大区别,但奔驰所提倡的感性诉求不适合你。

  所以,本人建议,不管你是做什么的,一定要在你品牌传播上注重理性和感性诉求的均衡性,不要走任何极端。  

  4、可变因素和不变因素要均衡  

  这也是企业经常犯的错误。而且很多企业分不清自己品牌的可变因素是什么,不变因素又是什么。从此,一个好端端的品牌就会误入歧途。

  那么,什么是品牌的可变因素和不变因素?一般是品牌传播层面的东西,我们把它定义为品牌的可变因素,如新产品开发、功能升级、卖点更新、代言人更换等;而品牌的不变因素则是战略层面的东西,即品牌定位、品牌诉求、品牌性格、LOGO、基础颜色以及ICON等。这方面的案例实在是太多了。诸如,百事可乐产品包装不断更换,形象代言人也不断更换,但其“新生代选择”的定位始终没变;柯达几乎每两个月推出新产品或新包装,但其黄色的基调始终没变,“精彩、纯真”的诉求也始终没变;麦当劳在全球不断推出适合当地人口味的新产品,但其“快乐”的诉求始终没变等等。在品牌经营活动中,品牌的可变因素和不变因素一定要均衡。这是一个品牌健康发展的最好捷径。

  中国不少企业都很注重视觉形象,从而搞出一套漂亮的VI手册。但是,产品几年不变,甚至几十年不变;连广告片都几年不变。消费者又不是傻子,其实我们也不是傻子,仔细琢磨就会明白,光有漂亮的视觉形象,没有产品和传播策略上的创新,是没有用的。可能有些人会提问:你说产品要更新,但可口可乐的配方怎么几十年不变呢?是的,可口可乐的配方确实没变。因为,它的配方是它经典的象征,所以不能变。但它的包装却年年在变,且在不同的国家变化的方法也不同。

  掌握品牌因素的变与不变时,还要注意以下尺度,即品牌的细分市场特征、时代感和差异性。因为,这三点基本决定了一个品牌的持续生存能力。  

  5、品牌目标和企业资源要均衡  

  在中国,喊出“打造第一”的企业比比皆是,而喊“我是唯一”的企业却屈指可数。比如,早期的海尔喊出“中国家电第一品牌”,现在的伊利喊出“打造中国乳业第一品牌”等。然而,在一个细分市场上成为唯一的品牌几乎不见,近些年虽然有些企业开始探索,比如雅克V9等,但不突出,也不成熟。

  我们看一下中国各行各业的集中度,难道中国企业的唯一出路是要做“第一”吗?中国大多数行业基本处于无序竞争状态,行业集中度极低。这就说明,中小企业占多数。试想一下,那么多的企业都走“第一”的路子会怎样呢?不用多说,当年的VCD大战就会说明一切。

  因此,本人建议,尤其建议中小企业,一定要合理确定你的品牌发展目标,不要老眼高手低。一般的原则是,你有什么样的资源,就做什么样的事情,且确定什么样的目标。但有人会问,我这个企业什么资源优势都没有,但我就是想把企业做大,怎么办?我先讲个小故事,然后再回答这个问题。

  有一天,天使降临人间,遇到两位濒临饿死的兄弟。天使出于慈悲之心,给这兄弟俩以两件东西:一条大鱼和一张渔网。兄弟俩虽然嫌少,但毕竟是救命之恩,表示感谢。接下来,兄弟俩就琢磨,怎么分配天使恩赐的这份礼物。假如一个要鱼,一个要渔网,可能出现的后果是:一个吃完鱼,没有钓鱼的工具,最终也会饿死;另一个带着渔网去找鱼,但短时间找不到鱼也会饿死。怎么办?兄弟俩想出一个合作的办法:先两个人分着吃鱼,然后一起去钓鱼。

  这个故事说明什么呢?说明一个企业在资源相当有限的时候,一定要懂得怎能更加有效地利用资源。也就是说,你企业的资源不足以单打独斗的时候,就要懂得和别人联合,探索出“1+1>2”的模式。

  所以,中国企业,尤其中小型企业要制定品牌目标时,一定要制定一套你可能实现的目标,不能在商业神话中所提的那样“小马拉大车”。并且,在你企业资源难以建立竞争优势的时候就要和别人联盟。这就是对刚才那个问题的回答。

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